Что делать, когда все пошло не по плану?

Мила Подгорная

руководитель департамента программных решений, Project Manager в Integrity Vision
Мила Подгорная - профессионал в области управления проектами с более чем 10-летним опытом, SCRUM-мастер.
Мила Подгорная

В каждой профессии существуют свои нормы, правила, инструкции, которые соблюдаются ради достижения определенного результата в работе и уменьшения вероятности возникновения негативных последствий. К примеру, руководители проектов следуют стандартам PMBOK Guide (набор общепризнанных фундаментальных практик, которые работают в большинстве случаев). Однако не стоит забывать, что всегда есть исключения, которые могут не попадать под типичные ситуации. Что же тогда делать? В данной статье мы рассмотрим примеры кейсов, когда рекомендации не работают, выясним причины и разберемся, что с этим делать.

Подчиненный не прибегает к помощи руководителя

Допустим, вы как руководитель договорились со своим подчиненным, чтобы в процессе выполнения работы он информировал вас о продвижении при выполнении задач (писал письма или назначал встречи для обсуждения задания, чтобы у вас была возможность вовремя помочь/подключиться), но этого не происходит.

*Согласно best practice подобные встречи должен организовывать сам исполнитель, потому что именно он несет ответственность за результаты своей работы и должен быть заинтересован в принятии всех мер, для достижения успеха. Если же вы регулярно будете спрашивать своего коллегу, как у него дела и, когда он закончит, то у него может возникнуть чувство, что вы давите на него. Вмешательство руководства целесообразно только тогда, когда исполнитель отклоняется от оговоренного механизма работы. Давайте людям возможность проявлять инициативу!

Нет продвижения по задаче

Представим, что исполнитель не обращается к руководителю за помощью, но, есть факторы, подтверждающие, что человек не продвигается по задаче. Вы можете узнать о трудностях в его работе из обратной связи от команды или проверить статус выполнения самому (к примеру, тех лид может посмотреть, сколько строчек кода было написано или сколько методов было выполнено). Если подчиненный сам не говорит о своих проблемах, то, конечно, пора вмешиваться.

Спросите у исполнителя, как идут его дела по выполнению задачи и не нужна ли ему помощь в чем-либо. Если на эти вопросы сотрудник ответит, что все хорошо, а мы знаем, что это не так, то вам пора назначить с ним встречу самому.

На встрече, совместно разложите задачу «от и до», и узнайте, с какими трудностями столкнулся исполнитель, вернитесь к вопросу того, почему важно проводить встречи и давать обратную связь по статусу работы. Ваша главная задача —  понять, в чем была причина проблемы для корректировки взаимодействий с подчиненным.

Возможные причины:

  1. Задача выше компетенций исполнителя. В таком случае помогите сотруднику декомпозировать задачу и проговорить с ним, как он будет ее выполнять. Напомните, какими ресурсами можно пользоваться, кто может помочь при выполнении задачи, и установите дедлайны на выполнение каждого из этапов работы. После этого вам надо будет понять сдвинется ли исполнитель с мертвой точки или нет, и может ли он вообще решить задачу.
  2. Не хватает смелости обратиться за помощью. Если после вашего вмешательства подчиненный начал хорошо справляться с задачей, то объясните ему, что обращаться за помощью это нормально. Нет таких людей, которые умеют делать все и не стоит бояться показаться некомпетентным. Перфекционизм (боязнь сделать, что-то неидеально) может привести к тому, что на задачу будет уходить намного больше времени чем необходимо.

Для решения этой проблемы руководитель должен создать безопасную среду для своих подчиненных. Если у исполнителя нет практического опыта в чем-то, объясните, что лучше подойти к специалисту, который объяснит, как это делать. Стройте зоны развития своих сотрудников. Давайте советы по поводу того, какие умения им стоит «прокачать». Ставьте такие задачи, которые будут полезными для прогресса каждого.

Для создания доверительной среды говорите с командой о случаях, где вы сами терпели неудачи. Однажды в компании Dun & Bradstreet Credibility Corporation генеральный директор Джеффри Стибел создал «Failure Wall», где первым написал о своем провале. Его примеру последовали топ-менеджеры и другие сотрудники, благодаря чему люди в компании начали понимать, что на ошибках учатся.

Когда ты терпишь неудачу чтение записей на стене может быть полезным»

Джеффри Стибел

Подобная стена есть и в штаб-квартире Procter & Gamble’s в Цинциннати. Компания выставила свои самые провальные продукты, выпущенные с момента ее основания в 1837 года.

Команда Integrity Vision также регулярно проводит ретроспективы, рассказывая о проблемах, с которыми столкнулась на проектах. Это помогает нам предотвращать их появление в будущем. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Главное – умение делать выводы!»

  1. Задача демотивирует исполнителя. Допустим, что человек знает, как справится с задачей, ему не нужна чья-то помощь, но данный вид работы ему настолько неинтересен, что он попросту прокрастинирует. Выясните, почему ему не хватает настроя.

Если у вас построены с человеком доверительные отношения, то он мог бы сразу объяснить вам в чем дело, почему он считает задачу глупой или неприоритетной! Вернитесь к тому, почему задача является важной и нужной. Помните притчу про «Таскать камни или строить храм»?

Как-то раз один путешественник встретил человека, несущего на себе огромный камень. Путник спросил у незнакомца, чем он занимается. «Камень тащу. Эх, какой же он тяжелый» — грустно ответил бедолага и пошел своей дорогой. Спустя некоторое время герой встретил еще одного носильщика камней и снова поинтересовался, чем человек занимается. «Зарабатываю деньги для своей семьи. Мне некогда» — ответил трудяга и поспешил удалиться. Почти сразу путник столкнулся с третьим человеком, однако он совсем не был похожим с предыдущими. Несмотря на то, что его ноша была не меньше чем у других, в его глазах была уверенность, а на лице улыбка. «Что ты делаешь?» снова спросил путешественник, на что ему ответили «Я строю храм, не хотите ли Вы присоединиться?»

Измените отношение человека к заданию! Найдите для него плюсы. Например, работа повышает профессиональные скилы исполнителя или же является общественно-полезным трудом, и облегчит жизнь другим людям. Если у вашего подчиненного еще и будет контакт с заказчиками, то он будет понимать для кого он это делает.

Важно, чтобы людям нравилось то, чем они занимаются. Примеров того, как замотивировать команду может быть много, но иногда нужно, чтобы исполнители выполняли свою работу только потому, что надо, но для этого нужно выработать определенный уровень отношений между вами. Если вы будете в авторитете у своей команды, то она сможет выполнять свои задачи еще и потому, что она верит вам, что так нужно.

Итоги

Запомните, каким бы вы не были специалистами и сколько бы методов по управлению персоналом вы не знали, самое главное – это доверительные отношения в ваших командах. Цените свих подчиненых, умейте видеть их слабые и сильные стороны, мотивируйте их, развивайте и поддерживайте в них инициативу. Если команда будет видеть искреннюю поддержку со стороны своего руководства и не будет чувствовать, что к ней относятся, как к ресурсу, то и отдача будет соответствующая. Далеко не все происходит согласно инструкции, поэтому не переживайте, если что-то пойдет не по плану. В конце концов, если все что происходит будет попадать под шаблон, то откуда же возьмется творчество и развитие?

Вам может понравится
Рубрика: инсайты
Популярные
×
Оставьте свой номер и мы вам перезвоним